为了获得巨大的收益，初创公司需要记住这5件事

几千年来，古代哲学家和扶手椅精神病学家都得出了一个响亮的结论: 简单是一种美德，它导致更有意义的存在和更清晰的目的。这适用于所有级别-个人和集体，个人和专业，业务和业余。

考虑一下咨询公司Heidrick和Struggles最近进行的一项研究，该研究发现，世界上最成功的公司 (称为 “超级加速器”) 取得了这一地位，部分原因是对简单性的认可。每个超级加速器都强调简单性在其文化和运营模式中的战略重要性。毫不奇怪，这些组织因此拥有绩效更高的团队和收入。

企业家显然有很大的想法，喜欢解决复杂的问题，但这种心态有时会有害。当范围始终是大局时，就不会强调增量改进，这会阻碍创新和整体增长。

那么，企业家如何才能认识到带来巨大收益的看似微小的改进的机会？

多与缺点

我可以证明，软件工程师总是听到较短的迭代周期 (增量更改) 是最好的，但并非总是如此。我不相信一刀切的方法。例如，载人火箭任务或外科手术没有短期的迭代方法。如果你没有正确完成载人火箭任务，每个人都会死。

另一方面，企业家可能面临的最大风险是过度设计解决方案，使其无法获得任何初始牵引力。这是一把双刃剑。

许多人梦想在一夜之间创造下一个突破性的创新，但所有突破性的创新实际上只是大众市场对增量创新的采用。

那么哪种方法是正确的？嗯，这主要取决于相关行业，也取决于创始人和团队。一些行业和团队更适合拥有一个更持久的从概念到市场的生命周期，在这个周期中，他们可以在更长的时间内保持专注，并且在不不断涉及客户反馈的情况下更具创造力。过多或过于频繁的客户反馈会导致团队不断改变方向并分心。

当创始人只专注于大局或退出时，他们可能会变得过于脱离客户经验的实际问题，并失去其真实性。重要的是要知道，如果向一家初创公司投资数百万美元，就有可能退出，但如果创始人花更多的时间规划退出，而不是通过解决客户的问题和关注他们的需求来提供短期影响，他们就会本末倒置。

我相信动手方法对创始人的重要性，至少在早期阶段是这样。如果一个企业家想进入一个他们一无所知的行业，这很好，但第一步应该是在他们试图颠覆之前，深入了解这个领域的挑战、痛点、关系、机会和现有解决方案。

一个好的创始人在他们崇高的梦想和理想之间取得平衡，每天都在磨刀石上，并付出自己的代价，以最终日复一日地实现这一目标。

抵制完美的吸引力

当企业家承诺精简流程并专注于小改进时，他们将看到两个主要好处。第一，专注于小的改进对士气和动力很有帮助。通过与团队建立一个简短的，积极的反馈循环，精力和动力将大大提高。请注意，改进不仅是技术或产品相关的改进，例如推出新功能或应用程序版本。也许这在一定程度上改善了销售线索，签订的合同或社交媒体参与度。

其次，简化使团队可以更多地关注努力而不是结果。当一个概念需要几个月或几年的时间才能进入市场时，赌注会高得多，这给团队带来压力，并可能导致指责、问责等问题。当团队在短周期内不断交付时，就更容易衡量绩效。

当我启动InList时，我花了六个多月的时间才发布了新版本的应用程序。部分原因是开发的很大一部分外包给了代理商。我将工作带入了内部，并亲自管理了整个开发团队，这使我有一个每周的发布周期。以前，如果我们为应用程序考虑了一个新功能或更改 (例如，一个及时的工具，让用户查看哪些安全措施场所到位)，那么至少需要几周的时间才能推出。现在，它通常会在一周内发布，并且花费我们的成本要低得多。

保持简单

初创企业领导者可以采取多种行动来识别渐进式改进的机会，并在实施后评估这些更改的效果。这些步骤是:

1.评估。确定团队和行业是否更适合产品开发的短迭代周期或更长的生命周期。提示: 绝大多数企业更适合专注于小改进的短反馈循环。简化开发过程并消除许多不必要的步骤，从而缩短产品开发周期并更快地推向市场。

2.教育。学习企业家可用的各种方法是实现渐进式改进的关键。这种产品生命周期是众多产品之一。每一家初创企业和小企业都有一个理想的匹配。

3.培养。避免完美主义。这对我来说真的很难，因为我是一个正在恢复的完美主义者。但是我也了解到，正如他们所说，完美可以成为善良的敌人。我采用了一种庆祝努力的文化，而不仅仅是里程碑。当达到较大的里程碑时，我会将其分解为较小的里程碑，并在前进的每一步中奖励所有利益相关者。它改变了游戏规则。

4.Align。我希望我的合作伙伴、投资者、员工和供应商都有类似的心态。如果董事会期望完美的瀑布型产品发布，那么对产品/业务采取 “不完美” 的增量改进方法就会变得更加困难。LinkedIn最近发现，销售和营销专业人员的90% 都同意，当计划和信息一致时，客户体验受到积极影响。不幸的是，同样的百分比表示他们的公司 “在战略，流程，内容和文化方面存在错误”。

5.检查。当然，渐进式改进带来的风险是我们看不到大局和长远。对我来说，与问责制合作伙伴进行评估可确保我在实现长期目标方面步入正轨，而不仅仅是踩水。通常，这个人可以不在董事会或员工之外，也许是顾问或导师。这些评估可以每季度、每半年、每年或任何对企业有意义的频率进行安排，只要它们定期进行。