企业家变革管理的6点

刻意的变更管理很难，非常难。熟悉的谚语 “改变很容易 -- 你先走” 反映了我们大多数人对抛弃我们尝试过的真实行为的模棱两可的感觉。

这也解释了为什么超过75% 的文化变革努力失败，尽管这些努力通常伴随着良好的意愿。

实际上，许多改变文化的举措都是从令人信服的理由，坚定的领导者和热心的发起开始的，只是在promise可以产生回报之前让车轮摆脱困境。当伟大的开端结局不佳时，变革的先驱者会感到失望，努力工作的组织者感到沮丧，怀疑论者肯定他们现在已经证明自己一直是正确的。

但是在其他时候，可以挽救改变的努力: 迅速发现出轨危险并采取措施应对其影响可能意味着简单的意图和出色的影响之间的区别。

从成功的变革努力与失败的变革努力中吸取的教训也可能是有益的，特别是对于渴望在情感和经济投资上获得回报的企业家。以下是一些可能破坏善意的变革努力的更危险的危险。

1.战术的吸引力克服了战略的力量。

文化变革需要一个令人信服的愿景和一套清晰的战略。它还需要具体的策略。愿景是目的地的图景，战略是必须协调和管理的主要集中领域，而战术是实施特定战略所需的无数行动。

战术至关重要; 它们也很诱人。当执行者对战术过于着迷时，他们可能会忽略自己最初的愿景和策略。他们可能最终变得高效 (做正确的事情) 或高效 (做错误的事情)。

同时，文化变革的冠军，他们拥有地图和指南针，专注于可能发生的事情，这将使文化变革的机制与扳手修复的事物相结合。

“当你在鳄鱼里站起来的时候，” 经常引用的台词说，“很难记得你是在那里排干沼泽的。”

承受压力的组织充满了鳄鱼，也就是那些看似永无止境的危机，使领导者彻夜难眠。但是，如果您所有的精力都投入到与鳄鱼的战斗中，那么总会有鳄鱼。文化变化更多地是关注源头，而不是症状。在原因上，不是比赛。

专注于紧急情况是诱人的，因为很容易看到立竿见影的结果。然而，进步的幻想比没有更糟糕。除非领导者看到 “鳄鱼战斗” 和 “沼泽排水” 之间的联系，否则他或她很可能会保持维护模式，最终几乎不会改变。

三只海龟坐在沼泽边缘的原木上。一个人决定跳进去。现在有多少个日志？不，不是两个; 仍然有三个-因为决定和做不是一回事。在执行之前，所有决定都只是简单的旧意图。

执行 -- 在游戏中放一些皮肤 -- 是对承诺的真正考验。“我相信，我支持，我同意” 都是黄鼠狼的话，除非再加上一个可见的演示。所有的计划和准备都是 “刚刚准备好。” 计划，无论多么优雅和精心绘制，都只是一张尚未拍摄的旅程地图。

领导者有时通过上级领导以外的能力来实现自己的角色。虽然所有的文化变革努力显然都有行政和流程管理方面，但成功的核心来自领导者在激励、建模、指导、肯定和与人沟通方面的有效性。

因此，任何变革努力都要求所有领导者从事对某些人来说可能不是他们最好的优势的行为。领导者自然想向他们的同事展示能力。他们的自尊有时会导致他们对依赖尴尬的行为犹豫不决。

文化变革对每个人 -- 员工和客户 -- 都是颠覆性的。毕竟，变革意味着 “以不同的方式做事”。员工不会从新手快进到高手; 有一个不可避免的学习曲线。更重要的是，对于员工和客户来说，旧的方式可能会很难消亡。

即使旧方法对客户不利，他们也学会了应对。他们还可以怀有一些与员工相同的犬儒主义者，并且实际上可能会破坏变革的努力。所有这些都为愤世嫉俗者和反对者提供了明确的证据，表明他们是正确的抵抗。

文化变革是一项艰苦的工作，需要极大的耐心。许多领导者天生就是不耐烦的人，他们希望通过轻而易举的文化变革，并在本周末完成。有些人希望通过开车进行文化变革。但是，文化变革需要很长时间，因为它既复杂又具有破坏性。

文化的变化还包括学习旧习惯并获得新的思维和行为方式。要使人们放弃旧的方式并接受新的方式，不能通过法令或 “给所有员工” 的备忘录来实现。而且，组织规模越大，员工越分散，变革工作就越具有挑战性和耗时。

然后是什么将文化变革的获胜者与退出比赛的获胜者区分开？获胜始于清晰，引人注目的愿景，既用作判断的锚点，也用作对齐的镜头。它需要像拼图一样的策略，将它们结合在一起，以确保对共同目标的不懈努力进行协调一致的管理。而且，它需要支持战略并有助于愿景的策略。

它还需要受影响者的积极参与; 实质性和持续的沟通; 核心流程和实践的一致性，使它们 “符合” 新愿景; 以及员工的甄选、入职和辅导，以确保与愿景相一致的业绩。

但是，真正的成败因素是表现出一致性，一致性和勇气的领导者。一致性意味着领导者的行动与文化变革的愿景是同步的。一致性表明领导者坚持到底，而不是简单地参与肤浅的pap和浅薄的盛况。

勇气包括通过采取大胆的前进步骤来挑战怀疑论者，这些步骤背离了过去的舒适。这意味着即使面对暂时的挫折和失败，也要捍卫愿景。