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当组织试图对其客户具有战略意义时，他们不可避免地认识到实施大客户管理计划的价值和必要性。
大客户管理与销售的不同之处在于，目标不是交易，衡量成功与否的标准不仅仅是财务方面。大客户管理计划的目标是“嵌入性”——也就是说，一个成功的大客户管理计划将使您成为客户不可或缺的一员。
通常情况下，多个销售人员将不同的产品线销售到一个被视为关键的客户。当这个账户和其他类似的账户被选为大客户计划的一部分时，有争议的账户所有权问题就会浮出水面。由于潜在的冲突，通常会达成妥协，即多人根据其产品知识或地理位置对帐户负责。这是一个巨大的错误。
以下5条建议可帮助您制定成功的大客户计划：
1.为单个个人的。是的重要的是，一个人负责贵公司在大客户范围内的所有活动。没有单一的问责制，就不可能有一个健全的会计战略。当客户责任的基本原理是基于产品或地理标准时，结果是短期和自私的行为。
2.将大客户计划定位为领导力发展机会。制造从产品或地理位置到以客户为中心的转变是从技术或本地角度到更广泛的业务角度的转变。这是所有商界领袖都成功实现的转变。大客户经理必须通过深入了解客户的业务和相关问题，而不是通过专业技术来获得客户的信任。这包括但不限于客户的战略、愿景、核心价值观、重要举措、SWOT分析、文化、历史和决策过程。当客户员工向大客户经理了解自己公司的信息时，大客户经理已经建立了自己的信誉。
3.限制分配给任何一个客户的关键客户的数量个人。视情况而定根据您的业务性质和客户规模，可以由单个个人管理的大客户数量会有所不同。理想的数字是1。随着分配的关键客户数量的增加，性能质量将降低。
4.确保大客户经理更像是四分卫而不是快跑回来。它多个销售人员向大客户经理汇报并不罕见，此外，职能部门主管以及高级管理人员也应将自己视为向大客户经理汇报。管理所有利益相关者关系不是大客户经理的工作。相反，大客户经理应该知道所有利益相关者是谁，他们的主要目标和问题是什么，然后确保适当的公司资源以战略方式与适当的利益相关者建立关系。
5.以双赢的方式宣传你的计划建议。确保您的销售人员知道，虽然销售代表将继续专注于交易，但他们会发现，随着大客户经理的出现，他们的交易量和规模将增加。
这主要是由于大客户经理为业务流动创造了有利条件。这也是一个集中和协调的努力，可以在整个帐户杠杆的结果。
引入大客户管理计划并不总是受到销售人员的欢迎。人们总是想知道这对他们有什么好处。通过合理地组织您的计划并清楚地传达其好处，您可以确保您的客户和员工都会接受它。
