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在他们的《写你的商业计划》一书中，企业家媒体公司的工作人员深入了解什么是任何商业计划的关键，什么是适合你的企业，以及如何确保成功。在此编辑摘录中，作者分享了有关您的企业现金流的提示，这些提示将帮助您管理财务。
现金流量形式是您的业务计划中最重要的单一财务报表。每个企业都需要一个带注释的现金流形式 (第一年按月，此后按季度)，以反映其业务理念。
如果你不熟悉现金流，这里有一个你需要知道的关键点:
正现金流 = 企业生存
现金流赢得时间 (如有必要)，建立资产和利润，并使供应商，银行家，债权人和投资者保持微笑。没有正现金流，企业的生存就变得值得怀疑。负或微弱的正现金流是痛苦的，除非得到纠正，否则将杀死一家企业或严重损害它，以至于它永远无法发挥其潜力。
尽管几乎每个企业都出现短期的负现金流，但现金流至少每年必须为正。例如，一些农民在一年中11个月的现金流为负方面做得很好。一些制造商 (尤其是服装行业) 也是如此。关键是他们知道自己的现金流模式是什么-并采取措施为负期融资，以抵消运营中偶尔出现的大量正现金涌入的成本。
不幸的是，公司规模越小，资本越薄，就越没有能力生存长期的负现金流。这就是为什么这么多初创公司失败的原因之一 -- 商业理念可能很棒，但销售总是比预期来得慢得多，而现金流出的速度是原来的两倍。而且，最初的投资很少足以推动业务发展，直到现金流转为正数。
小企业如何获得正现金流？纪律。如果认真遵循，现金流量预算是无与伦比的工具。如果只有一份财务报表，请确保它是现金流量形式。它同时充当现金流量预算和销售基准。
有些人很难将现金流形式与预计损益 (p & L) 表区分开来。“利润” 这个概念是如此普遍，以至于它对理解正现金流不等于利润构成了障碍 (反之亦然)。通常会引用一个盈利的成长型公司，其现金流为负，屈服于流动性不足并陷入第11章破产的例子来反驳这一身份。如果销售不能尽快兑现，公司就会破产。收入上升，应收账款上升，费用上升，甚至利润上升。然而，该公司现金耗尽，无法支付账单，成为另一个现金流受害者。
另一个概念性问题是将损益损失等同于负现金流。损益损失可以反映负现金流，但不是必须的。例如，出版公司享有一些会计上的缺点，例如递延收入 (通过将收入推迟到以后的时期来抑制销售)。现金来自12月，但由于收入要到第二年才能获得，因此该公司可以出于税收目的而出现可观的亏损，同时享有强劲的正现金流。
以下是帮助您了解现金流的几种方法 (不同于损益类别):
学生们善于管理骨瘦如柴的现金流。他们推迟支付账单，共享空间以降低成本，尽可能使用二手书 (如果他们必须支付账单，也就是说)，最小化食品成本等等。他们中很少有人认为这是现金流管理，但它是-而且是一个非常高的顺序。如果他们想要一张音乐会或球赛的门票，他们会找到一种方法来筹集现金。很少有公司受到如此精心的管理。
强调时机。时间是现金流的一切 -- 现金的转移，甚至是账单到期的日期，或者可以或不能享受折扣的时间。尽管时间在业务中始终很重要，但在管理现金流方面尤其重要。p & L可以承受一点松动-无论是1月31日还是2月10日收到账单都没关系。但是，如果账单在你手头有现金支付之前到期，这10天可以对现金流产生很大的影响。
将现金流与支票账户进行比较。现金存入 (现金流入)。支票是写的 (现金流出)。目的是手头总是有一些现金 (正现金流)。
对于识字的人，回想一下查尔斯·狄更斯 (Charles Dickens) 的角色米考伯 (Micawber) 和他对幸福的定义: “收£入20.00.00，费£用19.19.19。结果: 幸福。费用£20.00.01。结果: 痛苦。”米考伯是对的; 他理解现金流。现金流处理的是现金流的起伏。如果流量为正，那很好。如果是负面的，做点什么来改变它。
