文化确实是早餐的饮食策略

一次又一次，我有机会观察组织是如何运作的，亲眼目睹了高绩效的文化，在这些文化中，非凡的事情每天都在完成。这些地方是人们通过独特的社会契约结盟和统一的地方。

文化薄弱或破碎的公司挣扎得更加艰难，并受到赤字的负面影响。这证明了大多数领导者知道或正在学习的东西: 文化是当今主要的业绩差异化因素。

文化为战略奠定了基础，它将成为公司最大的资产或最大的负债。尽管文化有许多方面和表现形式，但其核心应包括明确的目标意识和共同的价值观，以指导整个公司的决策。

文化表现在诸如员工达到顶峰之类的行为上，即使这样做不舒服。只需向退伍军人事务部或通用汽车公司的员工询问他们在应对文化转型时文化中不健康行为的例子。

当企业家让他们的企业与他们的价值观保持一致时，他们可以吸引有才华的人，激励员工努力工作，推动公司向前发展。当员工看到每个人都对相同的愿景负责时，它会产生内部凝聚力，从而使公司对生产力产生嗡嗡声。

经历大规模破坏的公司通常会通过基于事件的变更管理技术来应对挑战，以减轻问题。但这避免了问题的核心，而忽略了更大的图景。不要陷入这个陷阱，而是鼓动现状，问: “如果我们现在必须重新想象这个组织的第一天，我们会怎么做？”

这个问题不仅解决了后果，而且还消除了文化缺陷的原因。答案总是导致公司文化的必要调整。通过改变和加强文化，一个组织可以蓬勃发展。

改变的建议会让组织内的人感到不舒服，因为这很少是一个简单的过程。文化变革必须从反思性思维开始，反思性思维允许对对立观点进行分析，评估和综合。商业领袖需要做腿部工作，以思考他或她希望人们体验什么，以及如何将价值观转化为日常决策。留出适当的时间来思考这一点可以使一切变得不同，并导致绩效更高的文化。

为了达到预期的文化成果，领导人应该与他们的组织保持有意义的对话。但是，领导者经常变得如此专注于文化变革，以至于他们没有留出适当的时间为组织做好准备，以应对可能发生的复杂而破坏性的问题。在日常活动的搅动中，领导者对自己的愿景，价值观和期望行为的沟通不足。

AtTarget，其命运可能取决于其领导人如何讨论，衡量并最终寻求加强其文化。很难改变公司的文化，并且该过程需要各个级别的参与。当需要在公司文化上按下重启按钮时，必须花时间来解决执行人员、董事会成员和员工面临的所有挑战。文化变化缓慢，始于深刻的反思。

最近，由于文化差异以及无法就合并后的公司的运营方式达成共识，广告巨头Omnicom和publicis之间的拟议合并被取消。两家公司的领导人只试图结合他们现有的文化，而不是敢于想象和创造一个新的、强大的文化。合并试图将两组单独的价值观结合起来，从而导致混乱，失去凝聚力和不信任。

从战略和经济的角度来看，合并似乎是合乎逻辑的，但是有没有人从一开始就检查每家公司的文化，看看一加一是否可以等于二？在powerpoint上看起来很合法的想法因文化而脱轨。