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大规模复杂变革的规模和速度迫使领导者对战略、运营计划和当前的职场文化提出质疑，这足以让最有能力的高管都下台。这种转型需要领导者为他们的客户、供应链生态系统、员工和他们自己设想一个新的世界。
领导者始终负责发起、规划和执行文化、战略和运营变革，但并非所有领导者都注定是颠覆者。冷酷无情的事实是，大多数破坏现状的尝试都失败了。事实上，他们失败得很惨。只有25%的破坏性转变成功。理解范围、优先顺序、加速过程的步骤以及如何管理风险是创造可持续变化的一些更关键的因素解决问题而不是创造新的问题。
在最重要的地方投资。
作为一个变革者和领导颠覆需要对政策、实践、习惯、心态和文化的现状有敏锐的理解。破坏者还需要一个更美好未来的具体愿景，以及从a到B的计划。对于任何经历过或设计过变革的人来说，这些都不是什么惊喜。它实际上是一本剧本。问题是，这种方法很少奏效，因为计划往往侧重于过程和技术。虽然这两个因素很关键，但缺少一个关键因素：受影响的个人。你的利益相关者不会因为你告诉他们改变而改变。作为当前状态分析的一部分，领导者应该设法创建代表最常见角色的角色。利用这些信息了解当前技能组合、个人和集体文化居民之间的差距，并制定一个计划，利用榜样、同行故事、支持和工具以及强化机制的组合，使您的关键利益相关者角色成为变革之旅的一部分。
为加速和成功创造一个可行且灵活的旅程。
你想让人们参与变革过程的第一种方式就是分享你的愿景，让每个人都参与进来，让他们有机会实现自己的愿景。记住，你的工作不是改变人；你的工作就是为转型扫清道路。唯一的方法是了解每个人如何应对变化，并将这种洞察力作为指导手册，指导如何以及何时利用愿景、规划、实施和奖励。prosci的个人变革之旅以及麦肯锡影响力模型中概述的变革杠杆是我的颠覆工具带中最好的两个工具。
接受瑞典女子冰壶队队长的领导暗示。
组织成功的最好方法之一就是把人们安排在他们能产生最大影响的地方。虽然这可能说起来容易做起来难，但也不一定要这么做。想想冰壶队吧。队长根据每位女性的心理、智力、领导能力、身体素质、运动能力、在菲律宾的团队合作优势来确定她们在团队中的位置。特征和特征的优先级是基于从岩石开始到团队想要降落的地方所需要的。清扫者的主要工作是清扫岩石前面的冰道。她在冰上制造摩擦力，让岩石走得更远。清洁工使她的队友成功了。清扫者的摩擦力越好，岩石就会走得更远，行进更准确，并为球队得分更多，达到其目的。作为颠覆性变革的领导者，你有能力扫除残局，扫清障碍，使他人的成功成为可能，并为团队赢得更多的分数。
重新思考风险因素。
几周前，我和一位创业者谈了一件事，我做了些什么来打乱阿斯塔斯的名言，这些名言决定了谁能成功，谁不能成功。作为警告，他告诉我他是一个“主要的挑衅者”，然后他问（我可以补充说，他脸上带着微笑），“为什么你要和女人谈论作为破坏领导人和催化剂？每个人都知道女人天生就厌恶风险，“女人的风险承受能力并不比男人低。只是女性，或者任何具有女性领导特质的人，对风险的使用方式不同。成功的中断需要其他人从一个系统转移到完全不同的系统。在真正的颠覆性变革中，这种转变除了需要新的目标、目的、技能和优先事项外，还需要改变价值观、信念和人际交往。女性往往是关系型决策者，因为她们考虑决策和行动对最有利害关系的人的影响。积极主动地与所有关键利益相关者合作，了解风险因素，并将最关键的因素视为制定新战略和方法的机会，将风险视为一种抑制因素，将风险视为创造新世界的促成因素。
