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史蒂夫·乔布斯曾经说过: “创新区分领导者和追随者。” 毫无疑问，苹果计算机公司的创始人史蒂夫·乔布斯将成为现代最伟大的创新者之一。
格雷厄姆·弗劳尔、菲尔·福塞特和斯图尔特·哈勒在他们的2012书《银行》中: 为了寻找相关性，定义了三个层次的战略定位: 领先优势，快速追随者和落后者。我们都知道史蒂夫·乔布斯和苹果电脑的排名。虽然成为市场领导者是性感的，可以带来极大的钦佩、回报和满足感，但这并不适合每家公司。
无论哪个行业，竞争都是激烈的。在业务方面，没有轻松的上篮。大多数组织在寻求提高绩效和盈利能力的过程中处于不断变化的状态。因此，寻求竞争优势是企业家的一种生活方式。
对许多人来说，竞争优势的关键是创新。创新绝对是在竞争中领先一两步的一种方式。史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 、比尔·盖茨 (Bill Gates) 和马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 等伟大的创新者已经展示了尖端发展可以取得的成就。
领先的人群奖励创新的回报和成本。对于许多追求创新的企业家来说，问题是他们无法预测和管理成为创新者所带来的挑战。领先的组织承担着巨大的风险，因为他们在没有地图的情况下探索新的领域。风险来自任何地方。它们可以是与生产、市场或监管相关的。它们存在于野外。当您不期望它们时，它们会躲藏起来并弹出。
创新是建立在反复失败的基础上的。乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克 (Steve Wozniak) 建造，失败，重建，再次失败并在第一台苹果电脑出售之前多次重建。
创新机构Maddock Douglas的首席执行官Mike Maddock鼓励企业家庆祝失败。toMaddock说: “只要您快速，廉价地进行失败，并且整个团队都可以从中学习，就可以失败。” 问题在于，许多企业家及其团队没有能力快速，廉价地失败。这带来了一个两难选择: 创新还是不创新。
快速追随者可以背负他人的主动权。幸运的是，负担不起创新成本的企业家有能力收获创新的大部分优势，而不必经历劣势。这些公司是 “快速追随者”。
快速追随者密切监控他们的领先竞争对手。他们的口头禅是 “让你的朋友更亲密，竞争对手更亲密”。快速追随者并没有承担成为一家领先公司的所有风险和费用，而是依靠他们的敏捷性，并选择在受到打击并由竞争对手解决错误后不久迅速采用一项新的创新。
这种方法要求快速追随者在领导者建立过多的市场份额之前实施策略。但实际上，有时让竞争对手建立一点市场份额会有所帮助-尤其是在需要对购买领域进行大量教育的情况下。
例如，几年前，大型银行开始销售不再需要存款信封的新atm机: “存入你的支票和现金 -- 不需要信封。我们的机器将为您完成所有计数!”
在大型银行投资数百万美元用于营销和广告以培训消费者如何使用新的无信封atm机之后，随之而来的是规模更小，更灵活的社区银行。对他们来说，没有必要宣传新技术。大个子已经做到了。
移动银行，远程存款捕获，在线银行以及银行中的其他所有重大创新也发生了同样的现象。关键是当顾客问 “嘿，你打算什么时候去？” 时，要准备好突…袭。
快速追随者的明显优势是缺乏与领先组织相关的成本。快速追随者从竞争对手的错误中学习并利用创新。这一策略带来了自身的风险 -- 仅次于市场。但它可以采取行动来减轻处于出血边缘的风险，这可能超出企业家的风险偏好或预算。
落后者最终表现平平。最后一组是落后者。这个群体是极端保守的 -- 害怕它的影子。落后的人通常不会实施任何新的东西，直到它被行业广泛采用并且所有的风险都得到明确的识别和解决。落后者采用变革的速度很慢，因为他们缺乏监控竞争的技巧，或者因为他们认为自己的客户对创新不感兴趣。
尽管后者可能是正确的，但由于消费者逐渐被闪亮的新玩具所吸引，这通常不是长期存在的客户特征。然后，laggards的问题变成了这样一个事实，即老客户死亡 (字面上和形象上)，并且由于缺乏复杂性和创新性而没有吸引新客户。这些公司有一天醒来，意识到他们的行业已经过去了，因此开始了组织的最终死亡。
每个公司的经理都必须决定他们想在战略定位范围内的位置。站在前线有它的优势。它激发了人们的血液，并创造了企业家及其公司的传奇。但是企业家必须诚实地看待他们对风险的偏好，他们的人力资本以及他们维持与探索新领域相关的成本的能力。无论企业家是处于领先地位还是作为快速追随者，结果都是令人满意和回报的。
