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在过去的十年里，我作为一名企业家花了三年时间，剩下的作为一名私募股权投资者，我问并回答了数百个关于扩大规模公司的问题。基本要点是: 我们如何让X公司更快地扩大规模，或者如果它不可扩展，为什么要投资于活动Y？
虽然作为一家初创企业，投资于可扩展的活动肯定是有时间和地点的，但最有价值的见解通常来自完全不可扩展的活动，初创企业在此过程中注入了能量。
埃里克·里斯 (Eric Ries) 在他的《精益创业》 (The Lean Startup) 一书中分享了创业企业家做着无法扩展的事情的故事。例如，在早期，Zappos创始人Nick Swinmurn在零售商处拍摄了鞋子的照片，并将其发布到网上，以查看消费者是否真的会对在线鞋店感兴趣，而不是凭直觉建立电子商务平台。
Ries建议企业家使用这种精益心态来检验他们的假设-通常是通过构建和迭代最低限度的可行产品来查看客户的反应。在Swinmurn的实验表明人们已经准备好在线购买鞋子之后，他建立了一个更具可持续性的平台，并最终实现了数十亿美元的业务。
Y combinator的保罗·格雷厄姆 (paul Graham) 建议初创公司开展这些活动，这些活动不会 “令人高兴” -- 如果公司为最初的用户做一些特别的事情 (手写的感谢信、小礼物等)，用户将更有可能相信注册是一个很好的选择。这实际上是作为一家小公司的一个优势 -- 你可以给客户比大多数大公司更多的关注。
在CircleUp的头两年，我们所做的事情并非每天都在扩展。例如，我们直接与平台上的绝大多数投资者交谈，以了解我们的产品如何更好地满足他们的需求。我们还会在我们的平台上审查每家公司的投资者介绍。如果我们能找出如何让50家公司或50个投资者对我们的平台感到满意，那么我们就可以从这些用户那里收集宝贵的反馈，当我们变得更大时，这些反馈可以应用。
现在我们有了更多的数据，我们也开始使用更具可扩展性的机器学习，但是我们从投资者和公司获得的初步反馈将帮助我们迭代并建立在成功的用户体验上。投资者和行业专家都对长期前景提出了质疑: 我们和我们的竞争对手能否扩大规模，使我们不仅是小型投资银行，而且是金融民主化的引擎？
创业公司 (包括我们) 做这些从长远来看不可持续的事情有两个主要原因。首先测试想法，而不是因为直觉告诉我们而全力以赴，这是节省时间和金钱的一种行之有效的方法。不过，最重要的是，我们做的事情没有规模，因为它们是我们与客户和合作伙伴建立信任的最佳工具。
当你刚开始的时候，投资于没有规模的东西是很难的，当你面临这样的批评，即你的长期生存能力取决于展示你的规模能力时，投资就更难了。但初创企业需要投资于没有规模的活动，因为他们需要倾听他们最重要的资产 -- 客户 -- 才能获胜。
倾听客户就像与潜在配偶建立关系的早期阶段: 您能想象告诉您的伴侣: “我打算给您回电-但这并没有扩大规模。”在浪漫的背景下听起来很荒谬，对于成功的企业来说同样荒谬。
