每个领导者应该从他 (或她) 的词汇中排除的三个词

已故的史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 出名，甚至臭名昭著，因为他毫无歉意地爆发了他的员工。这方面的一个例子是inan几年前采访苹果首席执行官加维60分钟时，他说 (除其他外): “G * d，我们真的在这方面完成了工程，不是吗？”

简而言之，工作很紧张。他持有很高的标准，根据你的观点，这可能是也可能不是很好的理由，让乔布斯雇佣来推进他的愿景的领导者感到沮丧和肮脏。

然后是埃隆·马斯克。据马斯克的员工称，特斯拉首席执行官最喜欢的词是F炸弹，他不是最适合工作的人。当然，马斯克知道他想要什么，他要求它。他似乎也不特别反对冲突。因此，他缺乏领导风格，他创造了一种促进登山者和背刺者的文化。

下一个？杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos)，亚马逊背后的大脑，他以吓坏员工的爆发而闻名。在《万物商店》中，作者布拉德·斯通 (Brad Stone) 报告说，贝佐斯 “非常难以工作”，部分原因是他的沟通方式如此精打细算。据说，即使是他的笑声也会打断一个人，好像它的目的是惩罚。

领导人使用的语言不一定是惩罚。事实上，当他们用愤怒、消极的语言爆炸时，打算激励他们部落的领导人很可能会无意中关闭他们的团队。投下炸弹可能是公司的文化规范。但更有可能的是，他们是人力资源的噩梦。无论哪种方式，领导者都非常重视某些词语，而滥用其他词语。

作为领导者，您自己的角色是铺平道路，并为您希望看到的方向建模。领导者经常采取现成的瞄准战术，导致语言不好-带有隐藏陷阱的单词，而领导者即使依靠这些单词也没有意识到。

好消息是什么？如果领导者完全避免这些词，陷阱很容易避免。以下是三个特别要从领导词汇中消除的 “观察词”，以便在您的团队和客户中获得更大的影响力。

“为什么？”

许多企业家已经接触到 “从为什么开始” 的概念，这是由著名的TED演讲演讲者和西蒙·西内克 (Simon Sinek) 的同名书的作者提出的。“从为什么开始” 是一个非常好的概念，当您要确定更多的价值观时，可以作为内部练习来接受。但这也可能产生意想不到的后果。

具体来说，依靠位置权力的领导者有时会通过制造审讯来利用 “为什么” 来谋取利益，故意让下属感到尴尬。其他人误用了它，因为它不小心产生了一个简单的询问。示例: “为什么我们的日历上把这个任务打成黄色？”

当我与旧的科技公司3Com的一个团队合作时，我们的领导者试图通过试图理解为什么一个项目落后来帮助每个人回到正轨。当他只是想弄清问题的真相时，他一连串的 “为什么？” 问题无意间证明了什么看起来 (和感觉) 被贬低。结果: 团队关闭并停止回答，因为似乎没有正确的答案。

由于对 “为什么” 的唯一合乎逻辑的回答是 “因为”，因此回答问题的人必须提出正确的回答。结果: 创建了亲子动态，并停止了诚实的交流，以便给 “父母” 他/她期望的东西 (正确的答案) 与他/她真正想要的东西 (使每个人都回到正轨的对话)。

补救措施是提出一些不需要 “因为” 回答的问题。看看 “什么？” 或者 “怎么做？” 作为句子开始者。当提到斯蒂芬·科维 (Stephen Covey) 时，对话就会变得更加干净。“我们能做些什么，继续前进，以确保你的项目保持绿色？” 实际上让你达到了预期的结果。

如果您将句子以 “为什么？” 开头，您几乎肯定会遇到障碍; 或者，“什么？” 或 “如何？” 问题将使您更快地到达结果位置。

“但是”

“但是” 这个词用来否定之前的一切，并建立一场对话比赛。一个很好的例子发生在我几年前与之合作的全食超市 (Whole Foods) 的一位领导人想要激励他的公司团队，并说: “7月和8月真是很棒的几个月，但是我们还有两个星期的9月。”

问题是，通过在句子中间插入 “但是”，领导者让人们困惑，7月和8月是否真的是伟大的几个月，或者9月会是可怕的还是还好。

补救措施将是简单地将单词和 (包括) 替换为but (排他性和排他性)。

这两个例子提供了完全不同的结果。一个可以激发灵感。另一个，没那么多:

“7月和8月真的是很棒的几个月，但我们还有两周的9月时间。” 对比:

“7月和8月真的是很棒的几个月，我们还有两周的9月时间。”

“应该”

这个词充满了责备和耻辱，因为它是向后思考的，而不是着眼于未来的。它不会像使接收者感到难过和怨恨那样促进行动。这是一个糟糕的结果，因为一个好的领导者的目标是领导和激励。当您仅专注于错误或不适当的地方时，就不可能领导和启发。

当我在美国汽车协会咨询时，一位领导人曾经抛出了一剂 “应该”。诸如 “你应该在这份报告中输入更多的统计数据” 或 “你应该早点订购这些物资” 之类的短语不是为了激励，而是为了抑制前进的势头。领导者没有意识到她是如何关闭团队生产她想要的东西的。幸运的是，发生了文化转变，重点转移到了更明确的期望上，那些负责任的人随后能够满足这些期望。

修复 “应该” 陷阱的补救措施是继续专注于将来可以做得更好的事情; 然后，期望的结果变得更加确定。当你作为领导者想要的目标已经在你身后时，你将不知道该指向哪里。但是，当您保持积极的未来重点时，您的团队成员可以更轻松地遵循并完成必要的任务。